长宁信息港
网络
当前位置:首页 > 网络

多站混凝土集团应优化管理系统提升信息化水

发布时间:2019-05-15 00:30:19 编辑:笔名

“多站混凝土集团”应优化管理系统、提升信息化水平

论坛现场

中国混凝土与水泥和制品协会秘书长 孙芹先

中国混凝土与水泥制品协会副秘书长 韩小华

盛高咨询集团房地产与混凝土事业部总经理 王鹏

伴随着水泥企业的产业链延伸和混凝土行业的兼并重组,中国混凝土行业逐步进入了由“多站混凝土集团”主导的时期,出现了一批拥有多个混凝土搅拌站的大型混凝土公司,典型企业如中联、中建、中核、华润、住总等全国布局的混凝土巨头。

但是由于目前我过混凝土行业自动化和标准化程度不足,使得多站集团型企业在扩张中面临诸多“瓶颈”:总部不能有效管控,“集而不团”等,管理水平落后,导致许多混凝土企业发展速度缓慢,失去战略先机。

如何有效管理“多站混凝土集团”?2012年9月6日,大型混凝土公司管理与信息化论坛在京召开,此论坛是“福田雷萨”2012混凝土高峰论坛同期召开的分论坛。论坛由中国混凝土与水泥制品协会、《混凝土世界》杂志社与北京市建筑材料质量监督检验站共同主办。论坛邀请到华新、亚东、金隅、冀东等数十家在全国各区域内有一定影响力的集团混凝土企业高管人员参加并介绍管理经验,并且邀请到混凝土企业信息化管理、企业战略管理、运营管理、证券融资等多个业内专家介绍经验并为与会嘉宾答疑解惑。

政策、法规引领预拌混凝土行业科学发展

预拌混凝土作为商品发展至今已有100多年的历史,中国商品混凝土也发展了三十多年。国家相关政策、法规一直推进和引领商品混凝土行业的发展,从各阶段国家制定的政策和法规来看,可分为三个阶段:出发点--促进行业发展;着力点--规范行业发展;关键点--引领行业发展。

中国混凝土与水泥制品协会孙芹先秘书长在会上指出,目前我国混凝土行业问题很多:混凝土生产企业多,但规模普遍偏小、集中度低,非理性竞争愈演愈烈,财务成本高,没有合理的利润;混凝土产量高,但商品化、专业化程度过低;资质条件太宽、准入门槛过低,资质审查标准不科学;管理部门认识和重视不够、支持力度较差,缺乏有效监督,导致职能缺失;企业科研资金投入普遍不足,新技术、新材料、新工艺推广缺乏力度,人才梯队建设受限,自主创新能力不足,制约着企业的发展;企业整体管理水平有待提高;原材料特别是地方材料(如砂石)等的生产管理混乱。

因此,孙秘书长建议行业应该做好以下几个方面:1、做好顶层设计,明确管理部门及其法律,把混凝土作为一个制造产业来对待,制定产业发展规划,并单独纳入国家统计口径;2、在教育体系中设立一级学科,建立科学的职业职能人才培训体系,施行从业资格管理,培养专门人才;3、制定科学合理具体的企业资质标准,提高行业准入门槛;4、鼓励兼并重组,提高产业的集中度和专业化水平,打造行业龙头企业;5、发展和使用信息监管技术,提高智能化管理水平;6、树立混凝土产业示范企业,以其为标杆推动混凝土产业升级;7、强化行业协会作用,行业协会也要能够担当起这份和使命。8、建立生产、应用、科研相结合的预拌混凝土研发体系。

多站、集团化发展是必然趋势,管理运营面临挑战

盛高咨询集团房地产与混凝土事业部总经理王鹏是非常有经验的企业战略管理、运营管理专家,他认为,中国混凝土行业目前处于鱼龙混杂的局面,未来年,中国混凝土行业将呈“诸侯割据”局面,由多站、集团型企业主导,从中长期发展看,未来将是“寡头竞争”的格局。

目前,中大型混凝土企业正在加快扩张步伐,诸侯割据的局面已经隐隐出现,一些大型混凝土企业拥有越来越多的搅拌站,并且并购的脚步还在加速,华润水泥2011年报显示:华润旗下已经有54座搅拌站。对于有志于在混凝土行业长期发展的企业,多站、跨区域、集团化发展是必然选择。

但多站、集团化运营也带来了诸多风险,只有妥善处理,才能走上高速、良性发展之路。绝大多数混凝土集团都出现了问题:新站不能顺利达产、质量问题频出、应收款居高不下、收益偏低、管理失控、人才缺口。因此,混凝土企业高速良性扩张需要有六大关键要素:扩张战略、成熟的管理体系、业务模式突破、有效的信息化系统、系统的资金解决方案、高素质人才队伍。

王鹏对多站企业集团化管理体系提出了五个关键议题:1、定结构:确定集团组织结构(部门/岗位/职责);2、定模式:确定多站集团化管理模式,集权还是放权?3、定权责:明晰总部与搅拌站在各条线上的权责划分;4、定授权:明晰搅拌站在关键业务事项上的权限;5、定流程:建立匹配的精细化业务流程、制度体系。

本共2页,当前在第1页 1 2

小吃技术培训
摇钱树捕鱼技巧
微信投票